航母级券商整合挑战与应对策略

国泰海通整合系列研究（二）：航母级券商的整合挑战与应对之策

王鸿鹭（上海财经大学滴水湖高级金融学院中国资本市场研究中心研究员）

证券公司并购是系统工程，从交易到实现协同效应需跨越多重障碍。历史经验显示，许多券商并购虽完成交易，但后续整合困难，未达预期效果。国际研究表明，金融机构并购中整合不力是主要原因。新一轮证券行业整合中，头部券商合并是中国金融市场向更高层次发展的关键。本文分析证券业并购整合的四大核心挑战及应对之策，为成功实现航母级券商战略整合提供借鉴。

一、政策监管：应对审批与合规挑战

证券公司并购涉及多层级监管审批，程序繁琐且存在不确定性。A股上市券商并购需经多个机构审批或备案，涉及H股还需获香港机构批准。2025年5月“一参一控一牌”政策落地，为券商资管公募化转型提供支持。并购前应与监管机构充分沟通，针对牌照整合应结合发展战略全面规划。

二、文化整合：融合同异塑造企业新文化

企业文化差异是券商并购整合中最易被低估的挑战。不同券商基于发展历史等形成独特文化基因，合并时文化冲突不可避免。文化整合需对双方企业文化进行系统诊断，由高层领导推动，高管团队应率先统一理念，通过共创方式让员工参与新企业文化塑造。

三、业务协同：实现1+1>2的协同效应

业务整合是实现协同效应的关键，但实践中面临规划不清、执行不力的问题。信息系统整合面临巨大技术挑战，历史上不乏系统整合失败的案例。业务整合需要科学规划，系统整合应采取“双轨并行、平稳过渡”策略。客户资源整合必须确保客户服务不中断、体验不下降。

四、人员与组织架构调整：保障整合平稳过渡

并购后的组织架构重构涉及多个层面，设计不合理可能影响整合效果。高管团队整合是并购成功的关键因素，不当的人事安排可能引发高管离职。并购必然带来人员冗余和团队融合问题。组织架构调整应遵循“稳中求变”原则，高管团队整合应坚持“能力导向、适度平衡”原则，人员整合应秉持“稳定为主、择优留用”原则。

结语

证券业并购整合是系统工程，成功的整合需要科学规划、分阶段推进、持续优化。行业参与者应充分认识到“合并容易整合难”的现实，在交易前就做好整合规划。在新一轮证券业并购浪潮中，那些能够有效应对整合挑战的券商将脱颖而出。

本版专栏文章仅代表作者个人观点

（文章来源：证券时报网）

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